云内动力逆势上扬 适应市场变化是最高“指挥棒”

  就在采访当日，中国重卡行业排名第八的山西大运集团负责人不远千里，登门造访，与云内动力签订了全面战略合作协议，而这在云内人看来，早已司空见惯，这几年云内动力和合作伙伴达成的基本都是这种协议。

  签订全面战略协议后，云内动力产品市场占有率进一步提升以外，也表明云内动力不再简单地提供一台内燃发动机，而是与对方一起谋划和思索，更好地洞悉市场需求，赢得市场主动权。而在董事长杨波看来，云内动力正在下一盘更大的棋，不远的未来，他们要从简单的制造商向服务商迈进，做有“灵魂”的发动机。

  市场灵敏度低，似乎是很多国企的“通病”，曾经的云内动力也没能跳出这个“怪圈”。受产品向商品转化能力限制，云内动力开发的一系列产品没赢得市场之间的竞争。2012年，就在云内动力命悬一线的时候，在省内一家央企工作的杨波临危受命，出任云内动力掌舵人。

  但摆在杨波面前的，真的不是好摊子。当时公司的市场占有率已经被激烈的市场挤到“求生存”的边缘，要从别人手中重新抢回丢掉的市场谈何容易。云内动力这些年开拓市场有着教科书般的典型故事。杨波记忆最深刻的是最初的艰难和执著：整整100天，杨波化身业务员，和他的团队背着产品资料跑市场，足迹踏遍了除东三省以外的地方，打着的士在完全陌生的城市找客户、寻市场，遇到对产品感兴趣的经销商就把他们请到公司，参观厂区，看生产规模，看产品质量，小批量发货试销，卖得好再逐渐扩大订单……就是这样一步一个脚印找出路。

  从“厂家找客户”到“客户找厂家”，在公司领导班子看来，出现这个有趣变化的原因，除了销售团队的努力和各种销售经营渠道的发展，最根本的还是经营理念变化，主动适应市场变化，生产性能好价格低、符合市场需求的产品。

  “不再闭门造车，我们要做颠覆性改变。”杨波上任后，破釜沉舟改革的第一刀就放在了中心思想上——“围着市场转，朝着市场干”就是最高“指挥棒”。公司领导班子给云内动力定下了原则——市场要说明，我们就生产什么。

  杨波未到云内动力时，就发现国内乘用车市场正在发生明显的变化，消费者从中低端向中高端发展。来到云内动力后，他认为商用车市场也会发生明显的变化，而云内当时的产品不足以支撑云内动力发展，杨波适时提出了“以老产品近期求生存”、“新产品长远求发展”的谋略。

  一方面，“以老产品近期求生存”即原有的490、4100、4120产品不能放弃，要拓展产品的适合使用的范围。云内动力将眼光放到了非道路市场，杨波认为，老产品要延长生命周期，肯定要在非道路市场加大开拓力度。2013年，山东云内动力有限责任公司成立，专门负责老产品在非道路市场的开拓。

  另一方面，“新产品长远求发展”即云内动力要推出更适应市场需求的产品。既要满足排放标准，又要满足那群消费的人从中低端向中高端的转变，云内动力同时启动了三个项目：将D19产品做适应性的改进，在商用车上配套；将原来的D25、D30产品向商用车调整转变；启动YNF40项目。这三个项目的启动使云内动力产品基本覆盖整个轻卡市场。

  为什么云内动力能“嗅”到市场瞬息变化？这得益于公司领导班子多年来保持的好习惯——亲自跑市场。不管多忙，他们一年至少要去两次汽车厂、终端市场，掌握一手资料。此外，每月初，全国各地的驻外经理都会照例接到公司领导班子的电话，事无巨细地向他们了解汽车厂、终端市场的变化和需求。

  每一个和杨波接触的汽车厂商都会惊叹于云内人的思维敏捷，反应迅速。但他们有所不知的是，小到云内动力一个产品的成本、价格、销售量、占有率都了然于胸，所以，当对方提出需求时，才可以第一时间判断，现场拍板，来提升工作效率。“主动到一线，掌握市场变化，坐在办公的地方里怎么能知道这些市场变化呢？”杨波说道。

  在一些人看来，做市场无非就是托关系、找朋友，千方百计向合作商“献殷勤”，但云内动力的“市场经”不是这样简单。他们到了某一个汽车厂，并不是置身事外，而是把自己“摆”进去，同对方一起讨论市场的营销、市场变化、分析和研究竞品（竞争对手的产品），然后再提很多建议，小到D20配到哪台车上这样的细节都不放过，甚至告诉对方自己的发动机可以搭载在对方和竞品的不同车型上。在云内人看来，做市场就要做得那么细，只有细致入微了，才可以找到消费需求，才能结合整车营销和技术，找到产品如何做增量，这是所谓的和合作伙伴同步开发。

  现在，经济下降带来的压力大的背景之下，很多人都唱衰经济、抱怨市场。“无论何时，都会有市场，就看你能不能找到市场需求和产品之间的切合点，不要贪大求全，不要盲目追求‘高大上’、‘白富美’，只要是有市场需求的东西，做到一定规模、一定水平，一定能赚钱，一定能持续发展。”公司领导班子说。

  “我们一定要站在消费的人的角度考虑云内动力的发展的策略。与其抱怨市场变化，不如主动适应市场变化，有时甚至要引导市场消费。一定要主动谋划产品主动适应市场变化，而不是市场倒逼产品升级。”公司领导班子慎重地说，“找到市场定位之后，企业内部也要采取一定措施，2012年—2014年我们提出五大攻坚战，2015年提出强化五种意识，今年我们又提出攻坚五大战役，用3—5年时间将DEV系列做大，达到合资品牌水平。”（昆明日报 首席记者李思娴）返回搜狐，查看更加多